IDEO CEO蒂姆·布朗:如何领导一个设计驱动型企业?

IDEO CEO蒂姆·布朗:如何领导一个设计驱动型企业?

当今设计驱动型企业组织的领导方式应更为细腻,而不能一刀切,只扮演某一种角色

说到领导力,人们时常会认为它必须是自上而下的,觉得CEO理所当然知道所有问题的答案,他们的职责就是挥动指挥棒,然后把任务布置下去。然而,那些自以为知道所有答案的领导者,恰恰是公司拓展新业务的局限。

为什么这么说?因为独裁式领导者的思维模式还停留在运营效率至上的时代,习惯于把公司当作机器来运营,一味追求可预见的结果。他们会采用一套查找例外情况的报告体系,并根据这些报告来做战略决定。

就像我在《哈佛商业评论》里所写的,当今设计驱动型企业组织的领导方式应更为细腻,而不能一刀切,只扮演某一种角色。我建议从以下四种角色来考虑。

任何处于领导位置的人,通常与日常运营有一定的距离,因此他们能提出更大的问题。组织整体往往很难养成抽离的习惯,站在更宏观的角度来看问题。“探险家型”领导会提出能直接推动企业找到正确答案的相关问题。Ellen MacArthur是个很好的例子。当时,她就是在环球航行的亲身经历中领悟到,全人类共同生活在一个资源紧缺的星球上。她在这个视角上进一步引申设想了循环经济,目前正与诸多企业合作开发以循环理念为核心的各种新事业。

我在上一篇博文中有提到这个角色。奠定创新条件,意味着必须营造一种特定的企业文化和氛围。这种文化氛围可以是包罗万象的,如:鼓励员工冒险尝试;促进团队分享当前工作;在办公室里划出一个创客空间,方便员工用笔和纸画出自己的创意,并利用废弃材料快速建模。

“教练型”领导不会脱离团队,而是融入其中,与员工并肩作战。这样,他们就能在团队急需帮助的时候伸出援手,特别是在企业需要做出转型的时候,更是如此。这种领导角色有助于团队形成尊严、同理心和热忱,因为你亲历了团队的所有努力,并用新的方式与他们建立联系。“教练型”领导还能帮助加快决策速度,这样CEO就能直接看到哪些是必须要做的,以及要做到这些需要哪些资源。Neil Grimmer就是这样一位领导。他之前在IDEO工作,现在是Habit Inc.的创始人和CEO。他在公司里扮演着设计师的角色,与团队一同开发产品,这为他在离开IDEO后推出两项成功事业(另一个是Plum Organics,于2013年被Campell Soup公司收购)奠定了反应速度与知识经验的积累。

最后一种角色:为了带领团队翻山越岭,领导者要能讲出好的故事——由初心和使命驱动的故事。如果你们是一家注重以人为本设计的公司,那么你们肯定善于去芜存菁。在这方面做得比较好的企业组织,往往在不断地兑现自己服务于人们(即顾客)的初心。要知道,有时领导者可能已经登上了万丈高峰,对自己的宏伟愿景一目了然,但依然要找到一种能让各层级员工都能领会的方式,向他们清楚地勾勒自己心中的这幅图景。

如果把探险家、园丁、教练和故事家融于一体,那么呈现在我们面前的就是一个现代企业家的形象。有了兼具这四种角色的领导者,设计驱动型企业文化几乎就能浑然天成。在这方面做得好的企业将获得回报;做不好的企业,即使一开始是成功的,也会迟早为之付出代价。大公司的领导者要推出新创意,就必须具备这样的创业精神。

这种创业精神对于创造(和销售)新事物来说必不可少。Steve Jobs凭借自己的炽热魅力和雄辩口才,制造了一个“现实扭曲力场”——他讲述的苹果Macintosh故事是如此的让人心悦诚服,为他赢得了市场。设计驱动型企业组织的领导者要既善于勾勒光明的前景,也要懂得激发团队为之奋发的勇气。

(本文内容不代表彭博编辑委员会、彭博有限合伙企业、《商业周刊/中文版》及其所有者的观点。)

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